Oubliez le mythe du patron omniscient qui prend toutes les décisions, de la signature d’un contrat à l’international jusqu’au dernier bon de commande pour l’achat des agrafes. Avec la mondialisation, le monde s’est considérablement complexifié. Les chaînes d’approvisionnement impliquent de plus en plus de fournisseurs et de pays. Le poids des acteurs financiers s’est également accru. Les dirigeants doivent donc apprendre à jongler en permanence avec plusieurs fuseaux horaires et à arbitrer entre le court et le long terme.
En parallèle, les tableaux de bord pour jauger la performance des équipes se sont multipliés, donnant l’illusion de tout contrôler. Or, ce n’est pas le cas. Les salariés s’adaptent au thermomètre et oublient parfois les objectifs qui les sous-tendent, avec des comportements qui peuvent devenir contre-productifs pour l’entreprise. D’ailleurs, plusieurs études ont montré que les salariés passaient en moyenne entre une heure et demie et trois heures par jour à ne rien faire. Notamment parce qu’ils savent parfaitement déjouer les contrôles mis en place par leur manager mais aussi parce qu’ils sont capables de laisser de côté des tâches qu’ils considèrent comme inutiles ou absurdes.
Face à ces phénomènes, la culture managériale doit s’adapter. L’autorité des dirigeants n’a plus rien d’automatique. Elle repose sur les compétences et la confiance. Aujourd’hui, les grands patrons sont de plus en plus jugés sur leurs faits d’armes, pas sur leurs discours ou leur parcours scolaire. A l’avenir, le dirigeant moderne devra réussir à impulser une vision stratégique à l’entreprise. Il devra aussi parvenir à fédérer ses équipes et à les responsabiliser. C’est ici que l’intelligence collective entre en jeu. Le concept: considérer que chaque employé doit apporter sa pierre à l’édifice de l’entreprise, avec ses idées et son énergie. Il s’agit de s’inspirer d’organisations comme Wikipédia qui, grâce à la collaboration de milliers d’auteurs bénévoles, est parvenue à établir une encyclopédie en ligne d’une grande fiabilité.
Plusieurs grands groupes ont déjà pris ce virage. Google autorise ses salariés à consacrer 20% de leur temps de travail à des recherches personnelles. D’autres grandes entreprises s’investissent dans l’animation d’unécosystème de jeunes pousses innovantes. GDF Suez va même plus loin en donnant la possibilité à ses employés de créer leur start-up en interne, avec l’appui officiel du groupe. Et ceux qui ne souhaitent pas tenter une aventure entrepreneuriale peuvent même développer leur projet en restant salarié.
Challenges.fr revient avec Paule Boffa-Comby, consultante et coach de grands patrons du CAC 40, auteure du livre « Walk the Talk, Une autre façon d’être dirigeant » (éditions Le Cherche Midi, 2011), sur 3 idées pour amener votre entreprise à se servir de l’intelligence collective.
L’intelligence collective ne doit pas être une fin en soi. Elle doit permettre de trouver rapidement les meilleures solutions, en s’appuyant sur l’ensemble des talents du groupe. Mais avant de mobiliser ses troupes, encore faut-il leur donner envie de vous suivre dans cette démarche en fixant un objectif clair, au service d’une stratégie partagée par tous. L’implication des salariés pour mettre en œuvre les décisions prises n’en sera que plus grande. « La collaboration a libéré des énergies et a fait en sorte que mon équipe soit capable de porter sur le terrain auprès de leurs équipes cette transformation que l’on souhaite mener », indiquait ainsi Pascal Casanova, directeur général de Lafarge France, lors de la conférence Rethink and Lead du 7 octobre dernier organisée par Paule Boffa-Comby.
Rien ne sert de fixer des objectifs clairs si personne ne vous suit derrière. L’une des solutions, c’est de faire en sorte que chaque salarié participe à l’élaboration d’un projet commun ou tout du moins se sente impliqué dans le processus de décision. Il convient alors de libérer la parole en entendant le point de vue de chacun. Par exemple, tout le monde a le droit d’avoir une bonne idée sur le marketing, y compris en dehors du service marketing. Il faut décloisonner et arrêter de raisonner en termes de chasse gardée.
Si des propositions ne sont pas retenues, les managers doivent expliquer pourquoi. La divergence des points de vue sur un sujet n’est pas mauvaise en soi. Au contraire, elle peut être encouragée quand elle s’accompagne de propositions alternatives pour améliorer la situation ou résoudre un problème. Les temps pour les échanges de ce type sont assez rares dans les entreprises. Il faut savoir les organiser et réellement en tenir compte. Il n’y a rien de plus décourageant pour un salarié que de voir qu’on lui demande son avis sur un sujet pour ensuite enterrer sa proposition comme si de rien n’était. « La collaboration, c’est une question d’entraînement. Il faut encourager sans cesse les collaborateurs à participer à des projets au-delà de leur ligne hiérarchique, de sorte qu’ils se connaissent, se comprennent et que la collaboration entre métiers, entre entités, entre pays devienne naturelle », expliquait ainsi Marie Vézy, vice-présidente Ressources Humaines de la division Energy & Sustainability Services de Schneider Electric dans son intervention à la conférence Rethink and Lead.
Le droit à l’erreur n’est pas reconnu partout. Pourtant, à l’instar des entrepreneurs dont les projets n’explosent parfois qu’après plusieurs tentatives infructueuses, la prise de risque personnelle doit être valorisée. Sans cela, la direction s’expose au mimétisme et au conformisme à tous les échelons. L’entreprise doit au contraire tester de nouvelles idées et apprendre de ses erreurs. Le rôle du manager n’est pas d’imposer un « risque zéro » illusoire mais de s’assurer que l’on comprenne ce qui n’a pas fonctionné sur un projet et d’en tirer des leçons pour l’avenir.
